笔者曾提出“产品＋战略体系”◇★□▼，无论是企业还是经销商，想要搞清楚什么是“产品＋”？就必须要搞清楚什么是产品？要搞清楚什么是自己的产品■■●？
因此，经销商要清楚一点○▪◆●，真正属于自己的产品不是企业的产品，企业的产品不过是依附于经销商无形产品上的道具，只有把经销商的无形产品这个内核打造好，才能具有自主、平等的谈判权，降低被“割喉”的风险，甚至增加企业对经销商的依附能力。
重新认知经销商的“产品●▲…”到底是什么==•？只有搞清楚这一点，在遇到●▷○“割喉”事件时才不至于毙命，文中所涉及的“海底捞”均为“海底捞”火锅料●★◇…▼。经销商需要重新认知手里的产品，有形产品当然是指产品的实物，
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那就是经销商的管理能力▷•、团队的专业度和战斗力，市场的把控力，渠道的完整度和掌控力，终端的渗透率和掌控力，持续的盈利能力△▷◇•★，营销能力□☆•，超级服务能力，下游客户关系控制和依附力以及自身的品牌打造力（你不是某个品牌的代言人=■，而是你就是你◇▽，你就是最专业的服务运营商★▪，你的下游再也不会说=■：海天家的来了、老干妈家的来了……）。
简单而言，很多企业所谓的合伙人机制☆▪•□，特别是针对营销团队的合伙机制-▼▲◁，不过是销售供应链条中又多出的一环▪●•，直白一点讲，是让业务人员变成了一级经销商，这势必会导致供应链利润的再分配问题◁▷•★。这是因为▲◁•…○，企业除了为了激励员工外△▼，也想通过合伙人机制进行薪酬的部分转移■★▷-◇●，此时，如果企业不能合理的制定合伙人机制，不能建设以业绩增长、风险共担为核心的体系◇◇▼△●●，不能平衡和顾全整个销售供应链利润的分配★★-◆，就势必导致营销人员与经销商抢夺利润，也会导致业务员为了业绩恶意压迫经销商▽☆▷◇▲▪，从而让原本指导、服务于经销商，原本与经销商互为支撑的业务人员☆▷○△•，最后变成互相算计■▲-、互相竞争甚至是互相盘剥的敌对关系=◇▪◁△。
俗话说，阎王好见，小鬼难缠，一些大中型企业，由于管理架构层级多、人员多，很多信息往往来自于下级人员的汇报，也会出现下面的动作上层不知道的情况，很多高层的决策也是从汇报中做判断做决策，信息不对称导致决策失误。
企业的产品和渠道商的产品（或者产品内核）又有所不同•△…-◁：企业的产品=有形产品＋无形产品；经销商的产品=无形产品＋有形产品。
如是种种，经销商除了无助之外，也让自己的经营主动权变得更加被动，有时更会依附于大品牌◆□，尽管可能销量逐年增加，但利润逐年下降，最后成为了大品牌的搬运工▼●、仓储管理员、低利率的资金借贷者。即便如此▼▲▽，也不能确保不被企业踹下船。这也是让有可能演变成的…◆△•“割喉”事件显得更加悲怆！
返回搜狐，才会有重生的可能●★▼▪。查看更多所以，是由有形产品和无形产品构成的。笔者声明：对于此次海底捞割喉事件笔者及第一调味并没有持任何立场，广义上的产品，无形产品是指让有形产品实现价值的最重要、甚至是不可或缺的部分？
中国市场有八千多万营销从业者中，混迹江湖的恐怕也不在少数□☆●▽■，这就有可能出现因为得罪了小鬼，或与小鬼沟通有障碍■△●□□▷，因关系不好而被高层误杀▼◁，做了冤死鬼。
有的营销管理者和业务人员为了自己的业绩好看，不从真正的市场考量、不从良性的增长考虑•▼□，也会采取一些压任务pg电子营业站、增加经销商、换掉经销商、压货等非正常行为去透支和搅乱市场•-…，此时的经销商也会成为被动的受害者，这是庸政◆◇=▪▪▪、懒政行为★…，就像电视剧▽◁□△■●“人民的名义”里的孙连成（在此，笔者需要严正声明的是，上面的内容并没有具体到某一个企业☆☆◁▷，只是客观的分析各种厂商关系恶化的诱因之一，与海底捞企业本身和此次“割喉--◁■★”事件没有直接的因果关系）●■◁。
我们国家近几年的反腐败、扫黑除恶正在积极地推进，企业的管理也常常出现吏治腐败现象，为了一己私利，特权谋私、捞油水的大有人在；甚至有企业出现上行下效的败。这，当然需要用自己人才好安稳的捞钱=▼◁◁■□。
最终在和企业的合作中形成产品（经销商自己的无形产品）＋产品（企业的道具产品）的关系，才会让经销商在供应链这个夹层中，不再成为两头受气的角色。
对于很多经销商而言（过分依赖企业品牌和产品，没有自己的产品的经销商），能和大品牌合作无疑像捡到一块宝，有品牌影响力○◇…▲、有销量、在当地也会有一点的行业话语权，市场操作起来也比较简单●△。
窜货，就像厂商关系一样，是一个老生常谈的话题，它往往成为“割喉”的重要导火索。
试想一下▽◇☆，业务人员肯定会为了合伙人机制而战，但骨子里的个人利益占了绝对上风，此时，除了正常的配合和要求经销商完成业绩之外，更多的应该是不顾经销商的死活达成自己的业绩指标，同时又会自然而然的想去控制费用、减少投入，甚至中饱私囊。一旦经销商不能达到自己的满意，一旦触碰了自己的利润▷◆，恐怕▪▲○▪“割喉▽•★▼”也是再正常不过了的吧？
企业需合理•○◆☆=▽、科学的控制窜货并构建管控机制。而现实中▷-□•，有些企业却在有意无意的放纵窜货，甚至设计出以窜货之名为工具和理由的管控经销商的办法，以便更好地控制客户和掌控合作的主动权。
►自上而下的调整=▪▼◁•，使一些经销商自然也难幸免◁□，在这种情形下可能被殃及池鱼是常有的事，被换掉或被肢解原有的渠道和产品，成为改革的受害者•●●☆☆。
但天上不会掉馅饼，一旦和大品牌合作，经销商也必须要承受下面的痛苦◆▽◇▲☆：任务年年增长、压得喘不过气◁●==◆◆；企业要你卖什么产品就要卖什么产品；缺什么不敢缺资金，企业要求你什么时候打款就要什么时候打款●○△○☆；合同及条款只有无条件接受的份儿•-，没有任何商量的余地；大品牌的大小爷儿来了都得像祖宗一样侍候着▼▲○▼▽；代理权的掌控权永远不在自己手上，企业想分渠道操作、分品类操作，经销商往往只能接受；加减能力逐年下降，企业不再关心你的盈利能力和盈利率△△◇▷••；不允许代理其它同类竞争品牌，否则带来的就是罚款甚至是取消经销权……
这几年，合伙人机制比较火，很多企业和经销商都把自己的员工变成了合伙人◁▪，严格来说◇••◇，合伙人机制有利有弊△=•□•★，如果弊管控不好，就会弊大于利，不但达不到预期的效果，甚者有可能是灭顶之灾。
更为可笑的是•●◁◆□，有企业甚至把窜货当成了牟利的工具，这类企业看似对窜货的监管很严厉很有体系性，配备专业的客服或督查，建立完整的窜货管理制度▷•▼▽▼=、标准、流程管理，但其竟然也会把查扣窜货的罚款◆☆■◇■=、批次、金额对客服或督查进行奖励和绩效挂钩，甚至成为窜货管理人员的主要收入来源，这势必让这些应该公正、理性的人变得不公正pg电子营业站△●…★◇■、不理性，为了查窜货而查窜货○…☆，势必导致窜货管控的恶性放大；有些企业也会对提供窜货线索的经销商也会进行奖励，导致渠道商之间也会恶意制造窜货行为，从而激化了经销商之间的矛盾=■◆▽■，让那些非恶意的窜货得以放大，不利于经销商之间问题的解决。
仅从行业和厂商关系角度进行的客观分析。它包括服务▼•、供应链关系、大数据、消费黏性打造及渠道构建等等。才有能力构建自身的生命防卫线。
海底捞“割喉▲◇▽-★”事件本身的孰是孰非▼★▽◇…，司法定会给民众一个交代。但笔者认为无论本次事件结果如何，企业和经销商有必要以此事件作为新的切入点，重新梳理厂商关系中的直接因素○===、间接因素□▽…、内在因素、外在因素，并从中获得不一样的启示与思考。
但必须认识到，窜货的根源在企业并不在经销商…△=○◁●，窜货出现的原因经常是：价格体系管控不到位▽▼；区域任务制定分解不合理；市场的认知有偏差；产品结构不合理；销售增长达不到预期等•◆◁□。
当然，管理层变动原本无可厚非。但从笔者近二十余年的经历及行业内普遍存在现象来看▪△▽▽，这种企业政治生态的变化◁●，有可能会走入极端恶化（海底捞是否也经历了这种变化，只有当事的海底捞员工和众多经销商更为清楚）。
而恰恰是大部分经销商在产品（或产品内核）构成的前后排序上出现了致命的隐患——把企业的产品当成了自己的产品，而在自己无形产品这个内核上却没有造血功能和控制力，从而导致了□●◇“割喉”事件发生时的死亡成为一种必然▷□。
在古代政治生态中的“朋党现象”、“党争现象-▽”△◆◇•-=，在现代很多的大中型企业常有出现○•◇•，一旦企业面临高层团队变动时，经常是人要换-△▼△▲、政策也要改●◆…。
当然，窜货也不排除某些以窜货谋生的经销商行为（但这也是企业自己犯的选择性错误）。
“割喉”一词原是形容人自杀或他杀的一种残害方式•◁，既是残酷的，也是无可挽救的。厂商决裂用“割喉”一词■=☆…▷，无论是非对错，都显得那么悲情■▷☆▽◆•、那么绝望▼▪▽。
►势必会在人员变动或客户变动上有不客观的调整与变化●▽●★，优秀的业务员常因站队的问题而被错杀，有能力的人员亦会遭受波及•▼▪•▪；
据笔者了解，海底捞管理团队经历了一次大变动，从总负责人到营销管理团队负责人皆有变动和改革。
每一个高层管理者☆◆、决策者都有自己的风格和思路，当企业出现高层调整时，企业管理势必会因高层的变化而带来管理模式及方式的变化，而很多经销商可能习惯原有的惯性思维，导致无法跟上企业的这种政治变化△▪◁■◁◁，也会导致被企业抛弃或误伤。